信用卡市场发展洞察：商业银行竞逐大零售，浦大喜奔APP探索大零售融合经营体系

易观分析：信用卡业务发展历经高速发展后增速回落，跑马圈地带来规模爆发增长后面临向精细化经营竞争转变。伴随信用卡新规落实，进一步推动信用卡业务向专业化、差异化、精细化经营发展。同时，国家“大统一”市场建设、内需大循环为主体的新消费格局构建，激发国内市场消费潜力，将促进承载消费服务功能的信用卡业务向“大零售”融合发展布局，并成为以信用卡为代表的银行零售业务成为银行机构发展重点之一，尤其股份行加速以信用卡APP平台为核心探索大零售融合经营体系。

1.商业银行以信用卡为抓手探索大零售转型的前世今生 

信用卡业务已成银行零售业务主力军，营收贡献显著

近年来，商业银行尤其是股份行将信用卡作为零售业务转型的抓手，从信用卡业务收入与零售营收的占比来看，信用卡占据了零售业务的“半壁江山”。信用卡连接着数亿的消费者和千万商家，一端连接消费需求，一端连接消费场景，承载着后疫情时代重振消费信心和促进经济复苏发展的重任，是各银行机构持续深化零售业务数字化转型的核心抓手。

图1-1：信用卡业务营收规模及其占银行零售营收比

商业银行早已开启信用卡为抓手探索零售业务转型之路

招商的零售业务转型以信用卡为利器——早在21世纪初已提出“零售是银行的未来，信用卡是零售的未来”，并持续迭代向零售转型之路。

2000年前后，中国的商业银行普遍以规模增长为主要的发展方式，形成了“重对公、轻零售”普遍现象，招行在当时便提出“零售是银行的未来，信用卡是零售的未来”，并提出要尽快推进转型，大力发展零售与中间业务，这也被称为中国银行业第一次有银行把“零售”作为战略主体的一次转型，这次转型奠定了招行迈向“零售之王”的基础。到2008年，招行的资产规模突破万亿大关，达1.57万亿元，较2003年增长211.9%；零售客户贷款占总贷款额26.31%，年度增长25.32%，信用卡应偿贷款额年度增长48.21%。2009年，招行从外延粗放型发展方式转变为内涵集约型发展方式，开启“二次转型”，信用卡成为其零售板块的三大尖兵之一。招行二次转型成果显著，截至2013年底，总资产规模超过4万亿，零售客户数达4763万户，零售贷款余额紧随四大银行居国内同业第五位，零售业务净收入占全行营收达到44.27%，而其中信用卡业务收入又占零售净收入的29.82%，信用卡业务在全行零售业务中的价值贡献不断提升，带动零售业务价值贡献持续提升。但随着移动互联网时代的来临，新的技术和商业模式极大地冲击了金融业，此时，招行提出“一体两翼”战略，即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，并依托零售业务基础向“轻型银行”转型。截至2021年底，招行零售客户数达1.73亿户，其中信用卡流通卡达10241.60万张，流通户数为6973.94万户，信用卡业务收入占零售营收比近五成。

平安银行的零售转型——背靠集团科技和综合金融资源，依托集团优质客户生态圈，带着“零售基因”顺势转型。

平安银行前身老平安银行是基于保险品牌的商业银行，后分别收购深圳市城市银行和深圳发展银行，于2012年更名为“平安银行股份有限公司”（以下简称“平安银行”）。更名之后初步确立了三步走战略：5年内以对公业务为主、同时为零售业务发展打基础，5至8年对公与零售并重，8年之后以零售业为主。2016年底，再次明确加速零售业务发展，以打造“中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”为战略目标。2017至2019年的第一阶段转型主要是结构调整即零售做大、对公瘦身；2019年开启的第二阶段转型，则是零售转型提质，以零售信贷投放拉动管理资产提升。2021年，平安银行零售AUM 达到 3.1万亿，近年始终保持超过20%的增速高速增长。

平安银行零售业务表现出强劲的成长韧性，零售客户迈入万亿级，成为零售业务转型探索的标杆之一，被誉为“零售新王”。平安银行将信用卡作为其零售战略转型的尖兵，同时，基于集团的科技能力背景，信用卡业务依托集团的“金融+科技”战略发展。平安银行信用卡业务优势，一是集团综合金融低成本获客，2021年末信用卡通过MGM模式发卡306.7万张，在新发卡量中占比 25.9%；二是科技赋能提效率降成本，针对零售客户推出的“口袋银行”APP为获客提供大力支持，实现金融服务和消费场景的无缝切换。平安银行的零售转型成效，从其年报数据显示，零售客户数1.18亿户，较上年末增长10.3%，平安口袋银行APP注册用户数1.35亿户，较上年末增长 19.2%，月活用户数增长19.6%；零售AUM在2021年达到了3.1万亿，是2016 年末的4倍；零售贷款占比超62%，占据上市银行首位；零售业务净利润占全行净利润比更是从2012年的8%提升至2021年的59%。未来，随着战略转型的不断深化，零售端将逐步以LUM（资产业务）拉动 AUM、以信用卡带动借记卡。

无论从客户贡献还是营收贡献，都可看出零售业务对银行机构的重要性，并且，顺应国家“大统一”市场的宏观发展趋势，也驱动商业银行向零售转型，因此，向零售转型是响应国家战略，助力提振消费、扩大内需拉动经济增长，也是银行机构业务发展的需求，越来越多的银行发力零售业务。同时，从信用卡获客、信贷总额、营收总额占据零售业务的贡献来看，信用卡业务对零售业务的带动作用很明显，信用卡对于银行是获客、经营客户及零售业务发展的主要阵地，银行机构加速和深化零售转型过程中，如招行、平安、浦发、交行等机构进一步推动信用卡业务向大零售场景生态深化和经营。

2.新竞争阶段驱动银行再次回归大零售融合经营的探索 

疫情反复影响线下消费而同时线上获客成本不断攀升等新形势下，银行零售面临的新问题将是如何继续做大零售业务，甚至于继续保持较高增速？并且在单纯以信用卡业务为利器的效用在减弱的背景下，银行业需要探索新的破局之道。同样的，信用卡业务发展也进入到存量竞争新阶段，竞争的焦点从获客规模发展转向效益闭环助力业务增长，这也需要银行探索破局之道。

信用卡行业进入存量竞争，叠加新规促进向用户精细化经营深入

信用卡在用发卡量破8亿，但增速已经连续四年增速下滑，2021年增速持续回落到2.85%，行业增量空间收窄。近几年，银行通过APP触达线上场景，提升数字化获客，随着流量红利触顶，线上获客成本不断提升和竞争逐步加剧，驱动银行信用卡发展从规模获客转向存量竞争和客户经营层面。

2022年7月，《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》正式发布，要求银行规范信用卡经营行为、落实机构责任，切实保护金融消费者合法权益等方面，与征求意见稿相比，新规突出了银行等机构对信用卡交易风险监控的主体责任，确保用户合法交易。其中，要求银行等机构严控睡眠卡率、规范信用卡业务经营行为，这将促进银行等机构对信用卡经营目标转变，重心从获客转向动卡率及APP用户活跃，并进一步加速银行信用卡经营线上化、移动APP在信用卡数字化转型的重要性将进一步提高，或可成为银行信用卡布局大统一消费市场、服务大消费的主要手段，也将加速银行信用卡经营向场景化转型、向精细化服务深入。

存量竞争阶段，银行业探索信用卡业务发展再次回归大零售融合经营

国家“十四五”提出的构建“大循环”消费市场格局，将扩大“大零售”空间。2022年4月，国务院发布了《关于加快建设全国统一大市场的意见》，提出建设“全国统一大市场”，打破市场分割、扩大消费需求将进一步利好“大消费”，同时，我国正积极推进“国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新消费格局建设，国内消费市场潜力被逐步激发，而信用卡业务承载了消费服务功能，“大消费”环境的利好将促进信用卡业务的“大零售”融合发展布局，以信用卡为代表的银行零售业务成为银行机构发展重点之一。未来，随着零售转型加快，国有行及股份行零售业务增长质量提高，在场景生态、数字科技等领域有更大空间，深入挖掘零售金融服务价值。

招商银行以两大APP为核心再造线上“零售之王”，以信用卡APP构建用户经营的服务闭环。在渠道端，招商银行APP与掌上生活APP为招行“大零售”业务核心，数字化运营视角从账户向用户转移，APP非银行账户也纳入服务范围，打造“生活/经营+金融”泛金融服务，2022年1季度零售客户达到1.76亿户；在业务端，招行信用卡凭借最佳客户体验追求，成为零售金融主体业务之一，作为银行零售用户“流量池”的信用卡业务在存量与新增市场有着相当的增长价值。主要面向信用卡用户经营的掌上生活APP，侧重搭建智能服务体系，作为针对重点客群想生活及消费服务延伸的应用，围绕 “生活·消费·金融”，深耕高频生活消费场景，加速服务“场景化”，通过线上化、集约化模式提供面向超高净值客户的精细化服务，并最终向APP金融业务引流。从“客群到产品”、“场景到权益”不断以“流量获客→价值转化→留存活客→金融反馈” 循环，构建以用户客群经营为中心的服务及收益闭环。

图2-1：招商银行基于信用卡APP打造的场景生态服务闭环

平安银行综合化经营优势突出，科技驱动“五位一体”零售金融模式。平安银行积极打造AI银行+远程银行+智能网点银行、开放银行与综合化银行的“五位一体”零售金融模式，2021年提出“AI+T+Offline”全新经营模式，为零售业务注入新动能。并且，为强化数字化客户运营，围绕口袋银行APP打造“大零售”场景生态，将口袋银行APP定位为“金融+生态”，金融产品与垂直场景结合，覆盖多类型客户。目前，平安银行在医疗健康、汽车等领域的场景布局已处于行业领先地位，并依托科技赋能五大生态圈建设，实现“科技→生态”打造开放平台以及“生态→金融”构筑高效金融场景；同时，持续推动借记卡与信用卡融合，联动理财账户，引流用户流量，以及利用口袋银行APP整合渠道流量，实现“大零售”融合。

图2-2：平安银行围绕口袋银行APP打造“大零售”场景生态

数字化时代，银行机构以信用卡APP平台探索大零售经营

后疫情时代信用卡对零售业务重要性进一步凸显，APP是经营重要抓手。从前面数据分析可见信用卡对零售业务的重要贡献，国家推进大统一市场建设，对零售业务市场带来新机遇。但在疫情反复及防控常态化背景下，线下消费场景受阻，人们的消费习惯进一步向线上转移，线上消费行为模式进一步稳固，而信用卡承载提振消费的重要使命，通过APP平台为信用卡业务探索大零售经营成为银行机构破局重要方向，以APP平台为核心，探索场景化经营，打造场景和服务闭环。

图2-3：银行基于信用卡+APP打造“大零售”经营体系

一方面，银行“大零售”客户经营转向场景化服务。目前，我国银行机构不断将金融服务嵌入高频消费场景，将各个场景引入手机银行、信用卡APP等渠道，提升零售客户经营能力，头部银行逐步完善内容生态圈，并通过APP嵌入活动与商城，向产品服务转化，实现获客→内容→服务的消费驱动闭环。另一方面，扩大零售金融服务面，打造场景闭环，在深入C端客户场景同时，银行向政务、产业等合作场景拓展，触达更多的零售客群，扩大零售客户服务面。此外，在场景生态创新方面也在积极探索，如国有六大行聚焦数字人民币发展机遇，推动场景生态创新，进一步完善支付服务闭环。

3.浦发银行基于浦大喜奔平台探索大零售综合经营体系 

浦发信用卡大零售战略稳扎稳打，积极进行零售条线整合

浦发银行自2014年就开始了大零售业务整合的探索，构建大零售经营格局，意图打造信用卡、经营性金融、消费金融“三位一体”的业务模式，以应对金融脱媒以及利率市场化的冲击。

整合步骤分为两步走：第一步是小微业务“切两刀”，“第一刀”千万额度以下的小微贷款融合入零售板块，“第二刀”将个人经营贷款业务并入小企业金融中信；第二步是整合信用卡业务，将分支机构信用卡中心融合入整个零售体系，更加深入且顺畅地进行交叉销售。

完成整合后，浦发银行大零售板块包含了零售业务管理部、零售产品部、零售信贷部、私人银行部、电子银行部等5个一级部门及小企业金融服务中心、信用卡中心、客服中心等三个服务中心，整个大零售体系推动下的新零售业务成为浦发银行稳定的资金来源、利润来源和客户来源。

重构大零售板块后，浦发银行便开始寻求零售领域的突围。根据全行业“抢按揭”、“卖贷款”、“理财回归”、“互联网场景化获客”、“银行业普遍加大零售投入”的五大特点，浦发银行小微业务与信用卡业务同时发力，一方面专注科创小微金融服务，启动“千人千户”培育计划，提供专属化信贷产品及个性化增值服务；另一方面加快信用卡业务互联网场景化获客，加快零售业务线上化转移与数字化整合，为后续卡到APP的转型升级打下坚实的基础。

近年来，各家银行都开始发力零售业务，传统的零售红利期逐渐消失，新的“大零售”融合“大财富”等模式成为银行业开始探索的新方向，浦发银行一方面进一步打造立足本行特色的零售业务体系，多角度完善大零售融合策略；另一方面以信用卡APP为核心，通过智能、服务、场景组合夯实大零售战略。

图 3-1 浦发银行大零售战略发展历程及措施

打造“轻型化”全景银行，落实大零售融合发展

2022年，疫情冲击影响下，浦发银行锚定“坚守长期、夯实基础、整体推进、数字赋能”的经营主线，提出打造“轻型化”全景银行的目标，积极服务新市民、新消费，通过“赛道+生态”的新模式，强化产业研究能力，紧抓国内财富管理发展黄金期，继续聚焦大零售融合发展，从产品、客户权益、场景服务等多角度进一步深化银行大零售战略。

一是深化双轮驱动，打造大财富管理价值链。从大零售到大财富，浦发银行落脚“客户经营”和“产品经营”的双轮驱动，发挥集团化的协同优势，建立零售财富、私人银行、资产管理、投行等业务体系下的大财富管理价值链，深入推进“大财富-大资管-大投行”一体化运作。产品方面打造“常规+爆款”的双轮驱动创新业务，将原有产品体系整合升级，优化整体零售业务线条。

二是着眼用户体验，升级客户权益体系。浦发银行从客户体验入手，提升差异化竞争优势，不断升级权益平台，以服务大客群夯实财富管理时代大零售战略。2022年，浦发银行开展全行零售客户分层权益，4月上线全新升级客户权益平台，构建了多元场景金融生态，推出客户分层权益焕新活动，突出“生活”核心，包括“惠生活”、“悦生活”、“享生活”、“品生活”的礼遇。

三是瞄准前沿技术，构建智能化场景生态。近年来，浦发银行在零售金融业务中，全面融入金融科技，打造全景式服务，涵盖AI智能金融、一站式金融等。依托数字科技，将浦大喜奔等APP打造成零售金融场景切入点，构建起“消费者+银行+商户/消费场景”的生活全场景生态。

图 3-2 浦发银行大零售战略模式：“轻型化”全景银行

浦大喜奔APP稳站第一梯队，智能、服务、场景助推大零售

随着存量时代到来以及信用卡新规的落实，银行信用卡业务加速由卡向APP转型，信用卡APP逐渐成为银行业大零售发展战略核心。浦发信用不断加快线上化、场景化转型，浦大喜奔APP月活规模稳居行业第二，围绕场景化经营，成功把握了绿色、新消费、普惠金融三大机遇，跻身信用卡APP第一梯队。

近年来，浦大喜奔APP不断拓展服务与资源边界，构建场景化生态圈，通过智能、服务、场景组合拳助推浦发银行大零售战略实施。综合来看，浦大喜奔APP通过金融科技融合场景化，实现不同行业、不同客群、不同渠道的零售金融融合，聚焦美食、金融、汽车、旅游、居家等多元化内容生态，以全新的资产服务方式助推零售融合大战略。

从智能+服务+场景角度细分来看：第一，浦大喜奔APP基于用户数据，构建涵盖消费喜好、购物习惯在内的人群画像，进行精准客户分层，实现智能化分类与个性化推荐，实现大零售战略的客群融合；第二，构建一站式服务平台，通过移动端口与云平台融合，走向金融科技开放体系，关注个体体验偏好，通过新升级的“实体+虚拟”、“金融+场景”的融合服务，拓展业务边界，推动借信融合，推动信用卡多元化、链条化，实现大零售战略的业务融合；第三，浦大喜奔APP实现非金融场景内嵌与智能场景输出的融合，串联生活与经营场景，实现触达用户-圈住用户-惠及用户-激活用户全旅程服务，实现大零售战略的场景融合。

未来，在浦发银行“轻型化”全景银行、开放银行的大零售战略引领下，浦大喜奔APP还将进一步加快更新迭代，对接旅游出行、生活优惠、健身娱乐等更多行业场景，聚焦地域特色与政务服务，挖掘地区特色优惠商户与服务场景，成为浦发大零售业务体系的统一平台端口以及大零售战略核心。

图 3-3 浦大喜奔APP大零售战略布局及场景生态

4.“大市场”拓“大零售”空间，信用卡新规加速“大零售”转型 

我国消费市场正经历着新的变局，正积极推进“国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新消费格局建设，叠加“大市场”、信用卡新规等政策驱动以及新市民、新消费主体/品牌的市场环境，消费金融整体业务迎来新的发展契机，银行纷纷加速向“大零售”方向转变，以契合国内市场新的发展命题。

 “大市场”策略利好零售融合，浦发信用卡贡献金融力量

消费市场方面，国务院提出的“全国统一大市场”理念与要求，建立统一市场制度、打破市场分割、构筑消费内循环，为金融业服务于“大消费”场景提供了更多的机会，“大消费”环境的利好将促进信用卡业务的“大零售”融合发展布局。

图 4-1 “十四五”构建“大循环”格局，“大市场”扩大“大零售”空间

在此过程中，浦发银行信用卡持续聚焦衣食住行等高频生活领域及民生消费领域，构建线上线下全场景的全景银行，打造信用卡应用场景生态圈，刺激居民消费活力提升，助推内需扩大，促进国内消费大循环的形成。一方面，浦发银行深化客群经营，打造“66系列”品牌活动，通过精细化客群分层，夯实大零售客群经营，聚焦“通勤一族”“有车一族”“吃货一族”“血拼一族”，打造针对性、系列化、多元化的营销活动，围绕客群、权益、场景、服务，实现四位一体的大零售营销模式。

此外，浦发信用卡强化长三角一体化品牌建设，为长三角地区提供更具浦发特色的产品及服务，贴合国家“大市场”策略，为打通区域市场分割提供了金融力量。在上海等重点城市，浦发信用卡主动参与区域整合性主题活动，发起多元信用卡营销活动，与区域活动高度契合，在刺激区域消费市场活力、促进区域经济发展方面发挥着重要的作用。

信用卡新规加速行业转型，浦大喜奔APP加速场景服务探索

信用卡业务方面，《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》的发布与落实无疑是银行信用卡业务转型发展的强劲推动力，将促进信用卡规范化、精细化、场景化发展，转变传统粗放的经营模式，从业务开展、服务创新、营销方式、风险管理、用户经营等多角度优化金融服务体系，以用户为中心，为靶向客群提供专属配套服务、多元化增值服务，形成信用卡业务的新增长点。

图 4-2 信用卡新规主要要求及对信用卡业务影响

信用卡新规在资金规范、业务模式、多元化服务方面的影响将倒逼银行信用卡加速“大零售”转型，加快卡向APP资源转移的步伐，将信用卡APP打造成客群融合、业务融合、渠道融合、内容融合、场景融合的统一化平台。浦发信用卡“实体+虚拟”、“金融+场景”的融合策略，完全符合政策要求与行业转型趋势。近年来，浦大喜奔APP不断拓展服务与资源边界，构建场景化生态圈，实现触达用户-圈住用户-惠及用户-激活用户全旅程服务，助力银行大零售战略实施。

未来，浦发银行还将继续落实大零售发展战略，在信用卡新规的作用下，浦发喜奔APP将扮演更加重要的角色，成为行业打造标准化服务、对接更多优质消费场景、融合更多用户服务的排头兵。同时，在国内消费大循环、区域经济的发展下，浦发信用卡长三角一体化品牌建设将进一步彰显优势，以浦大喜奔APP统一化展示“大零售”服务、营销、场景及区域特色优惠，为后疫情时代国内消费恢复、国内大循环建设提供更大的金融力量。

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